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郑耀南的内衣王国
大江网财经频道 2012-11-29 15:12

  李晶

  37岁的福建人郑耀南一年中有一大半时间是对全国4000多家门店进行“巡店”,有时候,他甚至会带上几个员工一起扮演成“顾客”。如果发现某一个大区销售出现问题,他会第一时间前往门店探个究竟,在他看来,中、高层在转述的过程中可能会产生误差,而底层门店的情况最能反映出管理中的问题。

  1998年,郑耀南创办都市丽人,目前是国内最大的内衣连锁企业之一。在全国拥有4000多家门店,并以每年新开800家店的速度扩张,这是郑耀南心中的“万店计划”。然而,管理一个庞大的内衣王国,试图让每家店都开得成功,这其实在建构一个充满琐碎细节和需要不断规避风险的、复杂而浩大的系统。为此,郑耀南给管理层制定了一条规定:高管们不能长期坐在办公室制定战略,一半的工作时间必须在门店。“在一线的时间少了,决策一定是荒谬的。”对于这个规定,他这样说。

  逆向扩张

  创办都市丽人之前,福建古田小伙郑耀南在深圳从事化妆品经销生意,尽管做得挺红火,但在拥有了8家化妆品店之后,郑耀南还是看到了市场的天花板。于是,他开始寻找新的机会,一个卖文胸的小店生意火爆,这吸引了他的注意。随后,郑耀南立刻着手考察内衣市场。经过调研,他发现了一个市场空白点,当时女性内衣专卖店两极分化:要么是大商场的高端品牌,要么是小超市的中低端品牌,根本没有适合大众的专卖店,另外他还发现,女性顾客要将不同品类的贴身衣物买完,要逛很多店。于是,一个想法在他脑海中诞生,即改变传统的内衣销售模式,不只是销售内衣,而是将与贴身衣物有关的各种品类统统集成在一个门店中,这就是后来内衣行业有名的“集成营销”的模式。

  最初,郑耀南“集成营销”模式大受欢迎,于是,他开始进一步增加品类,从家居服、保暖衣一直扩展到塑身衣等等。随后,他彻底放弃代理,从研发到生产、销售整个产业链,全都自己做。

  郑耀南认为,当对手收缩战线时是自己扩张的最佳时机。都市丽人的第一次大规模扩张是在2003年全国非典期间。那一年,市场进入成本低,郑耀南加紧了攻城略地的步伐,门店数量从十几家扩张到近50家。随后,公司进入了快速成长期。2009年,公司将总部迁往东莞,并开始向全国扩张。那一年,正值全球金融危机,郑耀南考察了全国市场,“我发现国内市场并没有受到大影响。但是收购成本降低了,于是我只用一半的价钱买了厂房,而且收购了几家生产企业。”郑耀南说,“金融危机这年是我投资最大的一年”。

  与此同时,为了进一步向产业链条的上游研发及下游销售环节延伸,郑耀南下决心逐步剥离制造环节,采用轻资产的模式。进驻东莞后,公司通过逐步向合作伙伴出售浙江、汕头等地工厂,将资源转向投入到东莞总部进行产品设计、布料开发等精细化研发。目前,公司已将此前的自产自销模式改为外加工模式,现在仅在东莞总部保留3%的产能,专门用于制版打样及制造工艺改进试验。

  不过,这只是都市丽人整体战略的一部分,郑耀南的终极战略是逐步减少对原制造业务的依赖,变身为品牌制造运营商和服装零售领导企业。

  目前,该公司保持着每年1000多款新品的研发速度。郑耀南认为:“中国企业有着雄厚的制造能力,但在品牌溢价能力上,存在很大的不足,这也就是为什么我们的优质产品无法进入国际一线品牌的根本原因。”

  他认为,无论多优秀的设计师一定有他的设计风格和设计瓶颈。因此,他主张开放的设计模式:首先,进行自主创意、研发;其次,与全球最顶尖的内衣设计师工作室合作,在他们创意的基础上进行二次研发;第三,拥有自己的设计师联盟,比如和东京、首尔等地的主流设计师进行互动。

  开店的学问

  在设计之外,这个拥有4000多个连锁门店的内衣王国如何提高开店的成功率是关键问题。郑耀南总结了四个要素:第一是选址;第二是货品管理;第三是店长和员工管理;第四是有效的开店指导。这一系列被称为开店的“无忧式保姆计划”。

  对于选址,郑耀南的原则是将店开到商业街、社区、大学城,他看重的是便利性和覆盖率。他几乎从来不打广告,因为每个门店本身就是一种广告。每三个月,都市丽人会进行一次店长培训,他们为店长开设了十项修炼课程,确保每家店最迟两年内收回成本。

  在公司内部,郑耀南还专门设立了研究顾客的团队,研究的内容包括消费者习惯、消费偏好,以及消费次数、售卖技巧。除此之外的研究重点还包括国内不同地区的市场特点、竞争对手的做法,并派专人驻点研究当地的产品。在成都、重庆、湖南、广州、上海这样的大城市,郑耀南请了专门的调研公司研究市场。“这个部门的建立缘于一次失败的经历。”他回忆说,当年都市丽人进军湖南的时候,曾一度将广东的开店做法复制到当地,结果惨遭失败,主要原因是不同地域的顾客在穿戴、购买习惯上存在差异。

  经过这次弯路,郑耀南立下一个规矩,进军任何市场之前都要去当地进行长时间的一线调研。不过,随着门店的不断扩张,巡店、同底层员工沟通等做法遭遇到挑战。于是,为了避免脱离一线的危险,2010年,公司专门斥资打造IT系统,实现“网络巡店”,这意味着在公司就能通过互联网实时了解所有门店的情况,实现和门店的互动,随时了解销售、库存以及服务的细节。

  与此同时,都市丽人正在进行精细化变革,郑耀南试图将一切流程标准化。比如一个专卖店应该配多少员工才最高效,这个不是拍拍脑袋就能定的事情,要根据边际效益不断试验,比如一个50平方米的专卖店,用4个员工,做到了10万元的业绩,那么如果再增加一个员工,能创造多少业绩,边际效益能达到多少,这些都要进行方程化的测试与计算,找到这个峰值。

  保持危机感

  尽管处于高速成长期,郑耀南坦承,自己依然有着很深的危机感。在他看来,企业跑得越快,越有可能出现问题。

  郑耀南如今依然保持着每年上课时间至少40天、每个月必须阅读一本书以及每天晚上坚持记笔记的习惯。公司一位中层员工说,郑有个习惯,随身总是带着一个本子,和人谈话的时候,总会不时地掏出来记下有用的点子。对于管理团队,他坚持“分享”的原则。“我鼓励不同的声音,要求大家尽可能多的提建议,充分沟通,但最后决定拍板的时候,执行要快,不拖泥带水。”郑耀南说,这是他的管理风格。

  在都市丽人东莞工业园进行规划建设的时候,他曾特意规划出了一块地方用于员工娱乐,他说,自己当年的打工生活让他记忆犹新。不过尽管如此,郑耀南要面对的另一个挑战是,一般情况下,零售连锁企业的人员流失率都很大,尤其是专卖店,基层流失率大约为60%,在都市丽人,这个数字被控制在20%以内。郑耀南认为,作为一名基层员工,一般每三个月都会在情绪上产生变化,一旦管理者无视自己的情绪的变化,那么整个团队就会出现波动。

  因此,公司内部推行一种叫做“可乐会议”的方式为员工情绪疏导。比如,店长请导购到麦当劳坐下来聊天,喝可乐,聊销售、聊人生、聊爱好,倾听心事。郑耀南描述了这样的一个场景:“有时候,店长会问员工的未来打算,比如5年后还打算在这里卖货吗?几乎所有人都说不想,大家想自己开店。店长会鼓励员工有这样的想法,因为有理想的人才能有动力。既然如此,那么我们的门店中的十项管理:品牌、促销、危机、货品、员工、陈列、气氛等等,这十项管理,你学会了吗?”

  郑耀南认为,尊重员工的想法是一切企业文化的基础。他经常会问高管的一个问题是,为什么员工就没能把客户当成上帝呢?首先要反省一下,自己是否尊重员工了。对此,他的看法是,如果你没有尊重员工,没有给员工满意的待遇、福利,那怎么能指望员工对顾客好呢?因此,他经常对自己的管理团队说:不要总是要求员工对客户有多好,应该首先问问自己对员工有多好。

来源: 经济观察网
编辑: 谭龙
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