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张近东 走自己的路
大江网财经频道 2013-10-24 12:05

  张近东心中有一幅宏大的蓝图,他要让这个上千亿的“大象”脱胎换骨,继续滑出轻盈的舞步。苏宁正在又一次进行彻底转型——从线下家电连锁企业变身为同时拥有线上、线下两个渠道,销售包括家电、日化、百货等全品类产品的“沃尔玛+亚马逊”,用他自己的解释,即“店商+电商+零售服务商”的云商新模式。但同时,他说:“我们绝对不会照搬,也不会跟随,而是吸收他们的理念和思路,走出自己的一条路。前无古人,后无来者,我们就是要做出个标杆。”

  在中国传统重量级企业里面,在面对互联网的冲击时,恐怕没有哪一家比苏宁的变革来得如此之快,如此彻底。

  “苏宁不是一个传统零售公司,而是一家互联网零售商。”在一次对话中,张近东的声音有些沙哑,但语气坚决,“我们就是一家互联网企业。”张近东如今的头衔是苏宁云商董事长,作为中国零售行业的巨头,他清醒地意识到中国零售业正处在关键时刻,变革是唯一的出路。

  最近一两年,张近东频频接触IT界大佬或投资业巨擘,比如,三星电子总裁李在镕、微软创始人比尔·盖茨和CEO鲍尔默、投资大鳄巴菲特等,甚至还多次前往西雅图的电商巨人亚马逊考察交流。“接下来,我会去美国为苏宁云商的硅谷研究院揭牌。”张近东看得很清楚,硅谷有全球科技企业最前沿的技术与人才,某种程度上,更代表着互联网企业最前沿的商业模式和发展趋势。

  张近东心中有一幅宏大的蓝图,他要让这个上千亿的“大象”脱胎换骨,继续滑出轻盈的舞步。苏宁正在又一次进行彻底转型——从线下家电连锁企业变身为同时拥有线上、线下两个渠道,销售包括家电、日化、百货等全品类产品的“沃尔玛+亚马逊”,用他自己的解释,即“店商+电商+零售服务商”的云商新模式。根据规划,到2020年,苏宁要实现电子商务销售3000亿,实体店销售3500亿,冲进世界100强。

  再造苏宁

  在传统零售业的上一个十年,容易被大家记住的是那上下纵横、霸气外露的枭雄黄光裕。相比之下,外圆内方、有亲和力,也有一点点强硬,但这些似乎都不足以让张近东成为“个性”企业家。但是,正像一场马拉松竞技一样,风云突变之中考验的并不是爆发力,而是在耐力中考验远见,甚至是不犯错、少犯错的能力。“美苏”争霸十几年,掀起了一场场血雨腥风的价格之战。如今,张近东早就不把这个老对手“放在眼里”,苏宁的销售收入已经是国美的两倍,市值是国美的5倍以上,在这一波电商竞争中,国美更是被远远甩在后面,不可相提并论了。

  已过天命之年的张近东变革的勇气确实可嘉,可要真正实现“云商”的设想,苏宁不得不大量补课,课程包括电商、云服务、金融学、IT等等。这一切也许难不倒张近东。他性格中有着别人难以理解的坚毅与执拗。有一次,张近东去打高尔夫球,教练发现他姿势有点不对,就要上来扳他的手。张立刻回绝:你千万不要扳我的手,你讲一句我就晓得了。他自己试着调整了一下,果真就改了过来。2012年8月25日,苏宁总部旁边空地上举行一年一度的“苏宁之夏”大型文艺晚会,突然大雨如注,张近东坐在观众席第一排当中,他没戴上雨衣的帽子,一动不动地坐在那里淋着雨,从头到尾看完了长达5个小时的演出,只是目光不时转向着舞台上的大幅标语——“创新转型再造苏宁”。

  相比张近东彻底自我革命,全面拥抱互联网,同为家电阵营的格力、海尔、康佳等老牌企业,由于种种原因,对于互联网仍然持观望谨慎态度,仅将电商作为一种销售渠道的补充。或许相对制造业而言,更为微利、对消费者变化更为敏感的零售业危机感更强烈些。

  在20多年的成长历史中,苏宁从来不缺乏变革的基因,相反,变革似乎成为苏宁发展跌升的常态。在不同阶段,苏宁经历了三次转型:第一次是1990年苏宁以空调专营起家,后来从批发业务转型零售;第二次是在1999年,苏宁开始转型进行全国连锁;第三次是苏宁开始转型智慧型科技型企业——互联网零售商。

  对于此次转型,张近东只说了一句话:“如果我做,可能会犯错,可能会倒下。但如果我不做,肯定倒得更快。”的确,如果没有4年前的下定决心触网——上马苏宁易购,苏宁也许会有如现在的老对手,心有余而力不足,沦为一家为生存而战的企业了。

  张近东是一个善于做长远思考的人。他经常在苏宁内部说:“苏宁做任何一件事情都不是突发奇想、一念之间决定的。”苏宁云商战略的背后,是他对中国零售市场更大规模的渴求,以及把苏宁变成像沃尔玛和亚马逊一样的世界级企业的终极目标。

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来源: 《执行官》杂志
编辑: 张莹博
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